項目管理專家童少波：項目管理思維在現代社會的重要性

本次邀請到了國內知名的項目管理專家、原PMP(Project Management Professional，項目管理專業人員)認證高級培訓講師童少波先生。童少波先生是一位資深的金融專業人士，目前就職于江蘇飛力達國際物流股份有限公司副總裁及董秘，他同時也是一名優秀的項目管理專家，長期擔任企業財務管理、審計、企業管理信息化、企業管理咨詢及投資銀行等相關領域的高級職務，也曾主導和負責過很多不同類型的大型項目，在項目管理方面，他有著非常豐富的經驗和獨特的見解。

問：我記得以前有個很有名的美國咨詢公司給出了一份關于項目實施成功率情況的報告，報告中對當年美國的IT項目執行情況進行了統計分析，其中只有26%的項目是真正成功的，有高達28%的項目因中途夭折而徹底失敗，介于兩者之間是完成了的、但“受到質疑的”項目占46%，這些項目被定義為存在費用超支、超出工期的項目等，您是否可以幫忙分析一下，為什么有這么多項目會失敗?失敗的原因是什么呢?

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童少波：這個問題問得非常好!對于一個有著豐富經驗的項目經理來說，找出一些項目失敗的原因可不是什么難事。客戶需求搖擺不定，范圍變更頻繁，目標不切實現，估算過于樂觀，資源不到位，團隊成員缺乏培訓，項目管理流程欠缺，公司項目過多，資源沖突嚴重，……。你還可以說出很多項目失敗的原因，你可以看到，項目是如此的脆弱，以至于稍微哪里照顧不到位，就會成為項目失敗的原因。我個人認為，項目失敗主要有以下幾個方面的原因，其中有些是項目經理無法控制的，有些則需要項目經理特別關注并加以控制。

首先，一個很重要的原因是沒有得到公司高級管理層的支持。這種支持絕對不是表面上，停留在口頭上的支持，而是實實在在的支持，至少可以從三個方面來體現;一個方面是對項目經理公開的、正式的授權，這種授權體現在對項目經理的信任，書面明確的界定項目經理的角色、職責及權限，明確公示對項目的重視及項目經理的支持等;你可以想象一下，如果沒有這些授權和支持，你如何有效的領導和調動項目團隊成員去執行項目工作，你如何有效的監控和考評項目團隊成員的績效呢?第二個方面是，對項目經理在資金及資源上的支持及保證，這種支持和保證，體現在確保在完成項目工作及達到相關績效的基礎上，及時足額的支付相關成本及費用，體現在確保項目經理有權動用為完成項目工作必需的資源，包括資源的數量及等級等;你也可以想象一下，如果沒有這些支持及保證，如何有效的調動項目各方的積極性，如何有效的推動項目正常運轉呢?第三個方面，其實也是最重要和影響最廣的方面，那就是在整個公司層面上，提高整個組織的項目管理成熟度;所謂組織的項目管理成熟度，簡單的說，就是組織有效的支持項目成功交付的力度，也即，項目所在的組織中與項目有關的戰略、流程、組織、績效及IT工具等共同組成的管理系統對項目成功的支持力度，其在公司的管理體系上和制度上，也即從公司大的環境上，給予項目以支持，其直接影響著項目的成敗。

第二，客戶不參與。這里的參與，也不只是體現在口頭及表面上的參與，而是在實質和行動上的參與;至少可以從三個方面體現;一個方面是提出盡可能明確的項目需求;需求是項目的核心，也是項目的目標，其是否滿足是衡量項目成功或失敗的重要指標;需求不明確，將直接影響項目在進度、成本及質量方面的績效，直接影響項目的資源配置及風險的管理，客戶有必要提出盡可能明確的項目需求;第二個方面是，建立和遵守需求變更的流程和方法;在現代瞬息萬變的外部世界里，客戶需求變更是很正常的，也是完全可以理解的，這個世界唯一不變的就是變化，項目也是一樣，充滿著變化和不確定性，可以說，變化和不確定性是項目的本質，是變化和不確定性帶給我們壓力;做為一個真正成熟的項目經理，我們不怕變更，我們勇于面對變更及其帶來的壓力，但有一點我們不得不承認，那就是，我們最怕客戶不按規則和流程提出這種變更;因為如果這樣，需求的變更將無法整合到項目范圍，以及與項目范圍相關的進度、質量、成本、資源及風險之中，將會給項目管理帶來極大混亂;因此，整體變更控制的缺失，這是項目失敗的又一重大原因，特別是在中國的環境中，猶為如何;缺乏正式的變更流程，以及對變更流程起碼的尊重和遵守，人情永遠大于程序，這些都將直接造成項目的失敗;從這個意義上來說，客戶如果不尊重和遵守已建立的變更流程，那將首先是自己毀了自己;第三個方面是，要有“這是‘我們’的項目”的意識;實際上，項目的成功，需要項目各方的積極參與、互動及配合，項目參與各方都應該有這種“我們”的項目的意識;之所以在提到客戶的時候提到這種意識，是因為客戶更容易忘記這種意識，更難體會到這種意識對項目成功的意義，更容易由于缺乏這種意識而給自己帶來傷害;對客戶方來說，一個嚴重的誤解是，我既然付了錢，我要的是結果，其他的一切事情都應該由你來搞定!其實這種觀點很難說它有什么大錯，對于客戶方購買一個簡單的標準的實物產品來說，這種觀點應該說是正確的;但對于結果是一種建議或方案的項目來說，如咨詢項目、設計和開發項目，需要由項目各方，特別是客戶方，一起來參與和配合才可能得到一個各方面滿意的結果，對于這種項目而言，過程永遠比結果更重要，沒有一個項目各方，特別是客戶方積極參與的過程，同時，項目各方，特別是客戶方，沒有“這是‘我們’的項目”的主動意識，項目的成果永遠都不是“我們”的成果，都不是項目各方形成的一個項目整體的成果，都只是外包方或乙方的成果，永遠都不是客戶方想要的成果，因此，你可以看到永遠都是客戶站在外包方或乙方的對立面，永遠都是客戶在挑刺，在項目階段或項目永遠無法收尾。如果你的項目真是這樣，那么你的項目不失敗都很難了。

第三，項目經理缺乏應有的項目管理思維方式及經驗，關于這一點，我們可以放在后面詳細討論。

問：您剛才詳細談到了高層支持及客戶參加是項目成功的關鍵，但作為一個項目經理，他應該具備什么樣的知識結構和能力，才能成功的推進一個項目呢?

童少波：是的，我剛才在談項目失敗的原因時，更多強調了高級管理層的責任，提到了客戶方的責任，我只是希望項目經理清楚，為了項目成功各方應該負起什么樣的職責和起到什么樣的作用，也希望項目經理清楚項目中很多事情不是你一個人可以搞定的，不要以為自己是上帝，可以拯救項目里的一切，很多事情不是你的意志可以掌控的，當你很積極主動的去做出了你的努力，當你很職業的去做了你應該做的事情，但最終很不幸，失敗還是來臨時，那么，我告訴你，勇敢、理智和坦然的面對它和接受它吧!不要有太多的自責，過多的郁悶、痛苦和壓力，都來自于你給自己太多承受不了的所謂責任感。

但是，無論如何，項目經理，之所以成為項目經理，就是因為，他必須適當的、合理的承擔起這個角色應該承擔的責任，項目經理是項目成敗的第一責任人和最初責任人，項目經理是項目各個層面的整合者，為了更好的承擔起這個神圣的職責，項目經理必須積極、主動而職業的在項目中做好溝通、協調、平衡、計劃、監控及評估等工作，最好具備五個方面的知識、技能、工具和技術：

第一、全面的項目管理知識體系，及工具和技術;項目經理可以閱讀美國項目管理協會(PMI)組織出版的《PMBOK Guide》等相關資料，了解項目管理的知識體系及結構框架;

第二、具體項目應用領域的知識、標準和規章制度;如，建筑行業的項目經理，有必要了解建筑行業的相關知識，該行業的標準及相關規章制度等;軟件開發行業的項目經理，有必要了解軟件開發工具、軟件行業特點及軟件標準等。該部分內容涉及到具體行業及具體項目的應用領域，你在閱讀本書的內容的同時，可以結合你所在行業的項目運行的特點進行體會和提高;

第三、通用管理的知識和技能;包括企業運營管理中的計劃、組織、人員的配置、實施及控制等，如，財務管理與會計、采購和采辦、銷售與市場營銷、物流與供應鏈、戰略規劃、組織結構及組織行為、流程管理及優化、信息技術等知識;這些通用的管理知識和技能，很多都可以應用到項目管理過程中;

第四、處理人際關系的技能;包括如何有效的溝通和交流信息，對組織如何施加影響并“把事情辦成”，如何領導和激勵團隊高績效的工作，如何與他人進行談判并有效的進行沖突管理，以及如何高效的解決問題等;

第五、理解影響項目的環境因素;包括影響你的項目的內部及外部環境因素;項目的環境因素是影響項目成敗的所有重要因素，作為項目經理，要想確保項目管理有序進展，我們必須對其進行全面而系統的了解和理解;

可能你會問，項目經理有必要懂得這么多知識和技能嗎?是的，有必要的，為了項目的成功，懂得這么多知識和技能絕對有必要;那么，項目經理有可能懂得這么多知識和技能嗎?回答同樣也是，是的，有可能，絕對有可能，只是要看你懂到什么程度和深度了，我可以形象的給你做個比喻，那就是，項目經理的知識結構應該是“一公里寬，一厘米厚”;項目經理是一個整合者，項目經理在項目中的主要職責，就是通過溝通和協調，整合項目的不同要素、不同層面、不同部分及不同資源，帶領項目團隊最終實現項目目標，項目經理的這一角色和職責，決定了項目經理不可能，也沒有必要在各個領域都懂得那么深，項目經理沒有必要在每個領域都是專家，項目經理的知識結構從總體上來說，追求的是廣度，而不是深度;

這些就是一個真正成熟的項目經理，應該具備的知識結構;具備這種知識結構，是項目管理職業道德的要求;具備這種知識結構，你才有可能在項目中，積極、主動和職業的進行項目管理，才有可能充滿自信的在項目中進行溝通、協調、整合、平衡、計劃、監控及評估等工作，才有可能順利的將項目帶到成功的對岸，即使項目失敗，你也才有可能勇敢、理智和坦然的面對現實，并為自己在項目中的努力進行“雄辯”;記住，“知識就是力量”，特別是在項目失敗的時候更是如此!

問：之前您給我們談到什么是項目時，談到項目與壓力的關系，談到要用項目管理思維去緩解這個壓力，那您是否可以跟我們講講，什么是項目管理?

童少波：關于什么是項目管理，我先給出美國項目管理協會(PMI)給我們下了一個定義，他說，項目管理就是將各種知識、技能、工具和技術應用到項目中，以達到項目的要求。說實在的，看到這個定義，我想你可能還真的有點丈二和尚摸不著頭腦，到底項目有什么要求，又如何將我們剛才說的知識、技能、工具和技術應用到項目中去呢?是不是一應用進去就可以達到項目的要求呢?……。總之，你還是沒有搞清楚，什么是項目管理，或者說，要真的理解什么是項目管理，光看這個定義還是遠遠不夠的。那么，到底什么是項目管理呢?之前我們談到什么是項目時，就談到當你要去做一件事情的時候，你如果覺得很有壓力，那么，你遇到項目了，你覺得有壓力的這件事情，就是項目!壓力就是項目的本質。

好了，這下我們大概知道什么是項目管理了，項目管理其實就是告訴你如何減緩壓力，如何將事情做得更漂亮的方法;確切的說，項目管理就是告訴你這么幾件事情：第一、告訴你如何搞清楚老板的真實意圖!第二、告訴你如何確定你要干些什么，以及干到什么程度，才可能讓老板滿意!第三、幫助你確定干這些事情要花多長時間，多少錢!第四、幫助你確定在干這些事情時，可能會遇到哪些風險/麻煩，如何應對這些風險/麻煩!第五、在正式干這些事情的時候，幫助你協調和整合各種不同的資源，幫助你更好的監控和評估事情的進展狀況，并及時做出調整，同時，幫助使你獲得更多的幫助!第六、告訴你如何平衡和緩解你面臨的各種壓力!并告訴你如何將事情辦得更漂亮，最終得到老板的認同!

其實，我們每天都在做項目，只是你沒有意識到而已，只是你沒有有意識的去運用項目管理的思維方式去處理而已，當你真正理解什么是項目，真正掌握并很好的運用項目管理的思維去處理這些壓力時，我相信你將會擁有更多的成就感。

問：一個項目在推進過程中會面臨很多方面的不確定性因素，對于項目經理來說，需要平衡哪些方面，才能確保項目穩步推進呢?

童少波：這個問題問得非常好!我先跟你講個故事吧。假如通過多輪溝通，當你搞清楚了老板想讓你干什么，以及干完之后，你應該提交一些什么樣的成果給老板，以滿足他的需求之后，老板很高興，拍拍你的肩膀說，我希望很快能夠看到結果，我相信你一定能行。

可是，接下來，你該怎么辦呢?你一定會想，老板要的這些成果應該做到什么樣的質量他才能滿意呢?要做成這種質量的成果，大概要花多長時間，要花多少錢呢?當你仔細的去思考這些問題的時候，你會發現，滿足老板的需求需要提交的成果越多，越復雜，對質量的要求越高，那么，完成這些成果的過程所花的時間就有可能越長，花的錢就有可能越多;想到這里你可能開始有點緊張了，于是你想，這事情還真有點復雜，得想想辦法;要想快點搞定這個事情，要么少交一點成果給老板，但這一般不大現實，因為這將不可能完全滿足老板的需求，除非老板減少他的需求;當然，你也可以跟老板說，質量要求是否不要那么高，這樣我就可以快點為你搞定，但這一般也不大現實，因為這也將不可能完全滿足老板的需求;那么你還可以有什么其他的對策呢，你猛然間想起前幾天你的朋友老童跟你吹牛，說他可以很快搞定這種事情，但這老兄不地道，要價挺高的，不過你想了一想，還是可以讓他來幫助試一試的，于是你再次找到老板說，是否可以多加點錢，這樣可以找到更好的資源來幫助你更快的完成任務，可老板還是不同意，他只是一再強調想盡快看到結果，這下你可沒轍了;于是你天天早出晚歸，加班加點，為了只是更快的給老板一個交待;可是就象很多可憐的項目經理一樣，你的項目還是失敗了，你辛辛苦苦換來的只是項目的失敗、老板的責難和你對自己能力的懷疑，于是你心情極壞，忍無可忍，決定跳槽，可是事情真的會有所好轉嗎?沒有，我可以明確的告訴你沒有，因為，有一件事情你沒有明白，那就是，這個項目從一開始就是不可能成功的，從一開始就可以確定會失敗的，與這個項目是誰來做沒有關系，也與你的能力強弱沒有關系，更與你是否加班，加多少班沒有關系!也許你會問了，那項目的成敗與什么有關系呢?

為了回答這個問題，我們先解釋一下項目的兩個最基本的要素，第一個是需求，第二個就是范圍，包括產品范圍和項目范圍，也即可交付成果及其組成部分，以及可交付成果具有的功能和特點;范圍實質上是需求的反映，不同的需求，意味著不同的范圍;而范圍，對于項目來說，意味著什么呢?意味著項目任務的多少及復雜性，意味著時間和成本，同時，最終成果的質量要求不同，意味著完成它的時間和成本也不同;項目必需在給定的時間和成本條件下，提交符合質量的范圍，以滿足客戶的需求，你可以看到，時間、質量和成本是項目的另外三個要求，同時，你也可以看到，在項目管理中，范圍、時間、質量和成本這四個要素是相輔相成的，有著必然的密切內在聯系;而他們四者之間的聯系，我們可以用一個三角形來形象的表示，三角形的三個邊分別是時間、質量和成本，而面積是范圍，這個三角形在項目管理中，通常叫“項目三角形”或“項目管理三角形”;對于項目三角形，對于學過初中幾何的人來說，很容易就得到這樣一些結論：第一、當項目的時間、質量和成本都給定的情況下，我們就可以知道范圍應該是多少;我們不可能去干超過這個范圍的事情，除非改變時間、質量或成本;第二、干同樣多的范圍的事情，我們可以在時間、質量和成本三者之間做權衡，確定最適合的組合;第三、當項目干系人確定了范圍、質量和成本時，我們可以告訴他項目會花多長時間完成;或者當項目干系人確定了范圍、質量和時間時，我們可以告訴他項目會需要花多少錢才可能搞定;第四、當項目干系人確定了質量和成本時，范圍與時間將直接相關，我們可以擴大范圍，但這一定會多花時間;當我們的時間來不及時，我們可以相應縮小范圍，當然這要取得項目干系人的同意;第五、當項目干系人確定了質量和時間時，范圍與成本將直接相關，我們可以擴大范圍，但這一定會使我們多花錢;當我們的錢不夠花時，我們可以相應縮小范圍，當然這同樣要取得項目干系人的同意;

其實我們通過項目三角形，還可以總結出其他更多有關范圍、時間、質量和成本這四個變量相互關系的結論，但無論如何，我們可以用一條來總結，那就是，無論在項目的什么時刻，范圍、時間、質量和成本四個變量之間一定要達到平衡，一定要形成一個項目三角形，項目才可能最終取得成功，否則，項目一定會失敗;如何沒有形成項目三角形，那么，項目在一開始就失敗了，而不是在項目結束時才失敗的，這與誰當項目經理沒有關系，也與項目經理的能力沒有關系，更與是否加班和加班多少沒有關系;

因此，我們可以說，項目經理的主要職責，就是積極主動而職業的在項目進展的任何時點上，持續平衡范圍、時間、質量和成本，如果這種平衡的努力超過了項目經理的控制范圍，項目失敗是必然的，項目經理應該有思想準備并平靜而坦然的面對失敗!

問：童總，我想在實際的項目管理過程中，您也一定是熟練運用“項目三角形”思維的，那您看是否可以舉一個實際項目案例來為我們展開詳細說明呢?

童少波：我記得多年前參與負責一個新能源基建項目，該項目與當地政府合作，總體來說，項目的目標是在24個月后，將新能源基建廠房及園區按一定的技術標準完工交付，達到可量產狀態;項目在推進過程中，由于土地招拍掛、拆遷、總規、詳規、環評、安評、地勘等各類外部不可控因素，項目可能會有延期，但項目的延期將直接導致在約定的時間內生產端無法量產，進而將導致已初步確定的訂單交付及未來銷售市場的開掘;為了解決這些問題，項目組與政府相關部門進行多輪深入溝通;在溝通中，我們認為，在項目質量方面，鑒于新能源產品的安全性及可靠性要求，基建廠房及園區必須按原設計技術要求完成，同時，在項目時間方面，為了不影響生產端量產及銷售端交付，整個基建周期必須在24個月內按要求完成，我們認識到，如果在項目質量及項目時間上無法變更，按照項目三角形四要素之間的關系，我們必須要么減少項目范圍，要么增加項目成本，或者同時減少項目范圍并增加項目成本，否則項目將不可避免的失敗;因此，我們提出，在項目范圍方面，是否可以將原來五條生產線減少為四條或三條生產線，以減少項目任務，進而控制項目延期時間，同時，外聘新能源行業專業基建項目管理團隊，雖然會增加項目成本，但在很大程度上提高項目推進效率，減少項目風險，此外，我們還提出其他雖增加項目成本，但可加速項目進度的意見及舉措。在與當地政府共同協商后，最終確定了調整生產線數量并外聘新能源行業專業基建項目管理團隊的方案，同時，當地政府協助加強外部溝通與協調，并在此基礎上，對項目整體計劃進行更新，并繼續推動項目穩步實施，最終該項目在我們與當地政府共同努力下按期保持保量按計劃成功完成。

從這個案例我們可以看到，作為項目決策人員，你必須時刻權衡項目三角形四個要素之間的關系及在項目推進過程中的相互影響，隨時保持與關鍵項目干系人之間的密切溝通，以確保項目三角形四個要素之間的平衡，進而確保項目成功。

經過和童少波童總的溝通，我們可以了解到項目管理思維的含義以及其在現代社會中的應用和重要性，未來讓我們都學會用項目管理的思維來進行工作和生活，那么很多事情也將事半功倍!

(文章和圖片來源：第一財經網)

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