星巴克創(chuàng)始人舒爾茨訪華：“中國業(yè)務(wù)規(guī)模終將超美國” 環(huán)球最新

21世紀經(jīng)濟報道記者賀泓源 北京報道

時隔5年，霍華德·舒爾茨再次來到中國。

作為星巴克創(chuàng)始人，他明顯對中國市場更重視了。去年9月，在星巴克召開兩年一度的全球投資者大會上，該公司正式發(fā)布2025中國戰(zhàn)略愿景，推出以價值為導向的全新增長計劃——中國業(yè)務(wù)將在2025年實現(xiàn)凈收入翻倍、營業(yè)利潤增長至2022財年的4倍，門店數(shù)達9000家。

【資料圖】

此舉意味著，星巴克計劃至2025年以平均每9小時開出一家新門店的速度，新增開3000家門店，覆蓋中國300個城市。

“有朝一日，星巴克中國市場的業(yè)務(wù)規(guī)模終將超過美國市場，我們在中國的門店數(shù)量會超過10000家。”4月23日，舒爾茨到訪北京大學光華管理學院，在相關(guān)對談中，他說。

值得注意的是，此番訪華也像是舒爾茨對星巴克業(yè)務(wù)的“告別之旅”。3月20日，星巴克宣布，拉克斯曼·納拉辛漢(Laxman Narasimhan)正式擔任首席執(zhí)行官，并將加入董事會。事實上，早在2022年9月1日，納拉辛漢就被任命為公司新任首席執(zhí)行官，接替舒爾茨。

對舒爾茨來說，為納拉辛漢創(chuàng)造一個好的內(nèi)外部環(huán)境，很重要。

舒爾茨來華見星巴克員工。圖片來源：星巴克

“競爭優(yōu)勢”

客觀上，當下，星巴克在華面臨市場壓力。

一季報(截至2023年1月1日的13周）顯示，當期，星巴克營收 87.14 億美元，同比增長8.2%；歸母凈利潤為8.55億美元，同比增長 4.8%。 同期，星巴克在華營收為6.22億美元，同比下降 30.7%。此外，中國同店銷售同比下滑29%，主要由于交易量減少了 28%，客單價降低了1%。

作為對比，同一時段，瑞幸咖啡營收36.95 億元 ，同比增長51.9%。

對此，舒爾茨表示，其不會花很多時間關(guān)注競爭對手在做什么，因為命運就把控在自己手中。“我們?nèi)绾纬交锇榕c顧客期待？如何致力于呈現(xiàn)世界上最高品質(zhì)的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競爭無關(guān)，只與我們自己有關(guān)。”他說。

此外，舒爾茨稱，星巴克中國戰(zhàn)略和在其他地方戰(zhàn)略沒有太多不同。該公司并不想單純地追求市場份額，或成為一家大公司，想要的是為伙伴創(chuàng)造機會，打造一個經(jīng)得起時間考驗的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司。

“在過去50年來，星巴克的商業(yè)模式一直在努力實現(xiàn)一種脆弱的平衡。我們一方面需要創(chuàng)造利潤，履行對公眾股東的責任，另外一方面則需要保有商業(yè)良知，希望為伙伴們提供機會，與他們分享利潤。當他們晚上回到家，與父母、家人團聚時，他們能感到驕傲，因為他們?yōu)橐患易约鹤院狼倚刨嚨墓竟ぷ鳌，F(xiàn)在，我要說的是，我們不是一家完美的公司。一路上我們都會犯錯，但我們希望盡量讓我們的商業(yè)良知前行。”他稱。

但舒爾茨也沒有回避問題。他不諱言，現(xiàn)在星巴克沒有任何排他性技術(shù)，任何人都可以開咖啡店。

“競爭優(yōu)勢是什么？我們采購和烘焙世界上最優(yōu)質(zhì)的咖啡。所做的一切就在杯子里。但星巴克擁有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)文化，即公司的行為。我們?nèi)绾我宰鹬睾妥饑老啻覀內(nèi)绾螄L試以同樣的方式對待顧客。文化和價值觀就是秘訣。星巴克品牌的資產(chǎn)不是從外部建立的。它從內(nèi)部，把公司文化建設(shè)成為品牌。現(xiàn)在，在 450000 人和 85個國家/地區(qū)維持這一點是一個巨大的挑戰(zhàn)，因此，我們努力確保銘記這種文化，持續(xù)觀察審視，使得我們不會在開展業(yè)務(wù)活動的時候出現(xiàn)‘理所當然’的想法。”舒爾茨解釋。

事實上，他也并非全然沒有感到壓力。舒爾茨透露，其一直與星巴克中國團隊保持溝通。“我們必須盡可能靈活。面臨的挑戰(zhàn)之一是，不能使規(guī)模成為劣勢。”

另外，當談到星巴克對本土咖啡店的“傷害”時，舒爾茨很坦然。“對于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他們有著自己的一方天地。我們推動了咖啡產(chǎn)業(yè)在全球的落地開花，這讓本土咖啡店也更容易成功。他們獲得成功，我們也很支持，就像我之前提到的，這構(gòu)建了整個咖啡產(chǎn)業(yè)。”他說。

去往何處？

另一頭，對于“告別”星巴克后的生活，舒爾茨早有規(guī)劃。

“25年前開始，美國出現(xiàn)了一些無家可歸的人，他們只能睡在大街上。今天，這個問題變得更加嚴重了。25年前，我的太太開始在西雅圖幫助這些無家可歸的孩子們，現(xiàn)在25年過去了，我們在舒爾茨家族基金會建立了一個專業(yè)團隊，專門來幫助這些無家可歸者，這是我將要投身的慈善工作。”他介紹。

但不能否認的是，舒爾茨也曾“告別”過星巴克，但最終回歸。他于2018年從該公司退休，但在2022年4月4日重新加入，擔任星巴克臨時首席執(zhí)行官和公司董事會成員。

“我從來沒有提前計劃過回來。但是，除了家人，星巴克已經(jīng)融入了我的血液。星巴克并不完美，我們也曾迷失方向。每當我覺得星巴克的道路偏離了方向，我們忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。這是我最后一次回來。 到今年7月我就 70 歲了。”舒爾茨笑著解釋。

回頭來看，星巴克早已被烙下他的痕跡。

這在與資本關(guān)系上就體現(xiàn)得很明顯。早期投資人，會認為星巴克給伙伴提供醫(yī)療保險、分發(fā)股票、提供免費大學教育，以及給星巴克中國伙伴以及伙伴父母提供保險，是對股東利益的稀釋。

而該公司選擇了堅持。舒爾茨強調(diào)，利潤是一種文化行為的體現(xiàn)，這種文化行為，需要在利潤與商業(yè)良知/商業(yè)道德之間保持平衡。“由于我們的業(yè)績，一直以來到今天都表現(xiàn)良好，所以股東們都接受了我們的理念。”他說。

舒爾茨進一步解釋，股東總是想要更多的收益，但關(guān)鍵是創(chuàng)造價值。

“作為一家上市公司，不能只滿足華爾街。需要對伙伴、顧客負責。早在1992年，我提出了金字塔模型，金字塔的塔尖是我們的伙伴，依次是顧客和股東。股東在底部并不代表他們是最不重要的，事實上，我知道我們必須通過履行對伙伴的責任，讓伙伴成功，從而使顧客和股東受益。我們必須創(chuàng)造價值，不僅為股東，也要為顧客和伙伴創(chuàng)造價值。那些多年來用股票價格彰顯成功的公司，已經(jīng)失敗了。如果他們還沒有失敗，他們也將會失敗，因為這不是建立偉大持久公司的方式。”他提到。

種種選擇或與舒爾茨成長背景有關(guān)。他在紐約的公租房里長大的，原生家庭非常貧困，總是掙扎在貧困線上。

“作為一個窮孩子，我?guī)е嗳跖c不安全感留下的傷疤長大，正是它們，塑造了整個人生。我從未想象過，有朝一日，會創(chuàng)建一家星巴克這樣規(guī)模的公司。但是，童年給我留下烙印，在各個方面促成了今日星巴克的商業(yè)模式和價值觀，這些都是我想要嘗試創(chuàng)造的。在某種意義上，我想打造一家公司，我父親從未有機會為這樣的公司工作。人們的相似之處多于不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要，我們的相似之處多于不同之處。我們渴求一樣的東西：我們想讓父母感到驕傲，我們想給世界帶來歡樂，我們想幫助社區(qū)。因此，我們必須記住，在這世界上，我們的相似之處多于不同之處；人文聯(lián)結(jié)、善意和愛。”

眼下，世界正面臨變局，但愿星巴克能保持住舒爾茨的初心。

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