零售社交頻頻出現爆品，這次大桶泡面又火了。

(相關資料圖)

6月29日，作為山姆在深圳的第四家門店，總建筑面積達6.2萬平方米的前海山姆旗艦店正式開門營業。據悉，這是山姆在全國范圍內的第45家店，也是其在粵港澳大灣區最大的獨棟店，相當于8個足球場大。

而開業之后，一款大桶泡面再次受到追捧。在某二手平臺這款售價168元的巨大泡面桶被黃牛炒至300元~500元，價格翻倍，仍供不應求。

而此次的爆款泡面產品開發負責人則向21世紀經濟報道記者坦言，最開始研發大桶泡面的想法源于小時候對此泡面品牌的獨家記憶。在研發過程中，通過和生產廠家的多次觸碰，克服一些新品研發的包裝困難等等，最終才合作共創出大型泡面桶的新產品。

“大家能夠在山姆發現很多差異化的創新產品，持續的創新也是會員制商超的本質”，當談及為何要引進這么多創新產品，山姆首席采購官張青向21世紀經濟報道記者表示，每一件差異化產品絕不是通過簡單的復制得到的，而是靠長時間的創新和研制，包括買手的積累、不斷的研究研發以及供應商上下游產業鏈的投入，全身心投入打磨。

會員制商超一般的主要特點：品類多、SKU少、倉儲式裝修、商品性價比高，只有會員才能進入購物。近年來，互聯網流量紅利的消失，直接導致整個零售行業步入了存量時代，付費會員制成為零售行業新戰場，吃到紅利的玩家們前赴后繼加碼布局。從早期的被詬病不適應市場的“舶來品”，到如今成為巨頭爭搶的“香餑餑”，商業零售的下半場開賽，效率戰爭再鳴號角。

圖片來源：視覺中國

會員制商超戰火持續

會員店火爆之外，競爭同樣激烈。

自2022年以來，會員制超市的競爭愈發激烈。截至年底，山姆會員店在南寧、無錫、北京等地新增門店，數量增至43家；盒馬X會員店和麥德龍會員店于2020年開出首店，現在的門店數量已分別增至8家和23家；而Costco、家樂福會員店、永輝倉儲店、Fudi等也在積極擴張。

隨著會員店的規模逐步擴大，傳統商超紛紛將其作為轉型部署的重點，但是隨著玩家增多，怎么持續抓住消費者成為各家共同面臨的挑戰。

盒馬公開數據顯示，2022年盒馬X會員店增長超過了247%，客單價同比增長約三成。

據負責人透露，盒馬在北京、上海的七家門店已經進入長期穩定的盈利階段。但這并不意味著盒馬就會忽略在北上廣等一線城市挖掘“新中產收割機”的機會。

高鑫零售M會員店的發布會上，首席執行官林小海明確表示，M會員店在接下來的三年內并無盈利計劃，在第一年并未為團隊設定利潤目標，而是聚焦在兩個關鍵指標上：會員數量和續卡率。

相較之下，家樂福曾宣布，“未來三年將擴展100家會員店，使得消費者15分鐘內就能找到一家門店”。然而，現在看來，不僅已經落后于其他競爭者，會員店的數量并沒有增長，反而在下降。今年4月，家樂福會員店接連關閉了兩家門店，僅剩下兩家。

而會員店“鼻祖”Costco在2023財年第三季度的業績同樣未達預期。報告期內，總營收為536.48億美元，相較于上一年同期的525.96億美元增長1.9%，但低于市場預期的546.6億美元。公司的凈利潤為13.02億美元，相比上一年同期的13.53億美元下降了3.8%。

相比過去每月新開數家的進程，會員店的進度似乎正在“放緩”。

會員店曾被一些傳統商超視為重新“崛起”的新希望，認為進入就意味著機會。尤其是對于業績下滑、增長乏力的商超來說，無疑是一條求生求變之路。對于當前倉儲會員店競爭加劇的現象，山姆會員商店中國業務總裁文安德（Andrew Miles）向21世紀經濟報道記者表示，其實山姆把競爭視作一個非常正面積極的因素，“因為有競爭的時候我們才會變得更加強大，而只有當我們變得更好時，我們的會員才能從我們這里更多地獲益，他們的生活才會變得更好。”

他堅信，山姆帶來的差異化商品，能夠優化會員的感受和購物體驗。為何能夠實現持續創新，文安德表示很重要的一點是山姆堅持對會員洞察和對海內外市場的深度研究和觀察，“包括我們的采購買手為采購到更好的產品參加全球各地展覽，并將經驗和洞察投入到我們的商品創新當中，這都可以給我們的會員帶來更優質的體驗”。

張青則向21世紀經濟報道記者表示，創新是山姆的DNA，“如果沒有創新DNA，你成不了項目的買手，也做不出差異化的商品，創新就是刻進企業骨子里的最強護城河。”

除了創新之外，文安德強調，“持續的學習也是非常重要的，在山姆我們一定要保持一種謙遜的態度，因為只有這樣才能保持危機意識，才能持續實現自我提升”。

對于接下來在中國的布局計劃，文安德表示前海店是山姆在中國的第45家店，“今年預計還會再開出2~3家新店，明年可能還會有6~7家新店”，據介紹，目前大概有20家山姆店正在籌備期。“我們對于在中國的發展非常有信心”，文安德表示。

有限的市場

不過不可否認的是，會員制商超的發展面臨的市場環境仍是有限。

無論從人口普查的數據，還是消費趨勢的洞察看，國內家庭結構的改變以及年輕人生活消費習慣的改變，都讓會員店逐漸復雜化。當下的消費群體更多走向“理性實用主義”，主張精打細算、理性消費、量力而行。

此外，據相關測算，像山姆會員店這樣的付費會員店，需要20萬-30萬會員才能支撐起一家店。而中國目前能夠支撐會員超市的城市預計只有50個，總需求量可能只有60-80家。

因此，市場的局限性就是會員市場面臨的一個重大風險。

如果以城市人口來計算，以北京為例，其人口大約在兩千多萬左右。根據中產收入、結婚群體、家庭型消費等指標劃分的目標人群中，真正能成為會員店客戶的人數并不多。有數據顯示，一家Costco需要20-30萬的會員才能維持運營。

由此可見，如果在北京這樣的城市開設5家會員店，很可能就會導致市場過于飽和。這意味著短期內市場規模很難有大的增長。

“同行皆是冤家。山姆的成功絕非偶然，背靠沃爾瑪長久以來全球第一大零售商的供應鏈體系以及多年的會員店基礎積累，山姆本身在中國的嘗試也是起起伏伏，想要學習其模式的玩家也不在少數，前有物美尚佳會員制商店，后有盒馬、家樂福，但對零售商來說能笑到最后必然是長期的內功積累和對市場不斷的適應。”資深零售業人士對21世紀經濟報道記者說。

事實上，會員制商超的商業邏輯在于其商業模式的精準、清晰以及各環節的環環相扣。首先，通過服務中產階層消費人群將商品數精簡到僅3700個SKU，少而精的SKU，一方面確保了遠強于同行的高周轉率，另一方面通過深度綁定供貨商實現穩定且巨大的進貨量，同時獲得遠超同行的高議價能力，這樣一來，相比一般超市15%—25%的毛利率，會員制商超能將毛利率降低一半，還同時維持了自身高品質、高性價比的形象。

也正是因為只服務于中高端消費人群，會員制商超通常能夠選址遠離城區的地方開店，一來節約下可觀的租金成本，二來使大包裝商品的售賣成為可能。

零售專家、上海尚益咨詢創始人胡春才向21世紀經濟報道記者表示，山姆和Costco這類會員制商超中提供的進口商品占有其總量的相當一部分比重，這賦予了它們獨特的競爭力。而國產后來者在進口商品的供給能力方面也并不弱。

進入零售競賽的下半場，新零售玩家們不能再一味地追求資本補貼扶持爭奪市場，傳統零售商們也開始不斷變化適應線上銷售的新市場，但兩者最終還是要回歸到零售商業本質關于效率的競爭上，修煉內功必不可少。

（編輯：林曦）

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