上海家化潘秋生：打好每一場(chǎng)硬仗

本文來源：時(shí)代財(cái)經(jīng) 作者：周嘉寶

“2022年對(duì)我們來說是極具挑戰(zhàn)的一年。”潘秋生直言。兩年前，他出任上海家化董事長兼CEO，全面掌舵這家具有百年歷史的日化企業(yè)。

(資料圖片僅供參考)

作為中國美妝日化行業(yè)歷史最悠久的民族企業(yè)之一，上海家化旗下的雙妹、佰草集、六神、美加凈等品牌承載了數(shù)代中國消費(fèi)者的記憶。不過，彼時(shí)上海家化正面臨業(yè)績?cè)鏊俜啪徍投嘧兊耐獠凯h(huán)境。潘秋生的到來或許意味著一個(gè)突破瓶頸的機(jī)會(huì)，改革也就此開始。

市場(chǎng)對(duì)這位曾供職于歐萊雅、可口可樂、達(dá)能集團(tuán)等多家知名外企的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出極大期待，他也隨即亮出了自己的改革思路，以消費(fèi)者為中心，以渠道進(jìn)階、品牌創(chuàng)新為兩個(gè)基本點(diǎn)，以文化、系統(tǒng)和流程、數(shù)字化為三個(gè)助推器的“123經(jīng)營方針”誕生。該方針涉及到上海家化的方方面面，一場(chǎng)變化在這家百年企業(yè)內(nèi)部開始醞釀。

“改革必然是有阻力的。”潘秋生并不諱言，好在結(jié)果是正向的。2020年，上海家化旗下玉澤、家安、雙妹實(shí)現(xiàn)了高速增長，國民品牌佰草集、美加凈也開始煥發(fā)新的生命力。到2021年，上海家化的營業(yè)收入同比增長8.73%，歸屬上市股東凈利潤同比增長50.92%。

2022年，已是潘秋生掌舵上海家化的第三年。受到外部環(huán)境影響，上海家化在享受改革成果的同時(shí)，也迎來了短期業(yè)績震蕩。

臨近年末，這位歷經(jīng)數(shù)次企業(yè)改革風(fēng)浪的管理者與時(shí)代財(cái)經(jīng)展開了一場(chǎng)深入交流。和過去兩年參與的任何一場(chǎng)業(yè)績發(fā)布會(huì)一樣，身經(jīng)百戰(zhàn)的他，面對(duì)每個(gè)問題都能侃侃而談。坦誠，是這位企業(yè)管理者向外界釋放的一貫態(tài)度。

上海家化董事長兼CEO 潘秋生

“打下一場(chǎng)硬仗”

“一個(gè)季度丟掉了幾個(gè)億的生意。”今年第二季度，潘秋生和上海家化迎來了一場(chǎng)前所未有的大考。

3月中旬開始，工廠停工、倉庫封閉、物流受限、線下零售終端閉店的情況接踵而至。上海疫情封控給供應(yīng)鏈帶來的連鎖反應(yīng)，讓開會(huì)成了潘秋生的工作日常，他需要做出最及時(shí)且正確的決策。

“你沒有時(shí)間去抱怨‘為什么’。我們（開會(huì)）所有的著重點(diǎn)都是基于當(dāng)下的狀況，能夠做什么，把公司的損失降到最低。”從潘秋生的語氣中，仍然能感受到那種緊迫。

據(jù)他回憶，在數(shù)十個(gè)電話會(huì)議中，公司做的第一個(gè)決定是要保證直播間的正常運(yùn)行，把握住銷售前端。“如果直播間封掉，整個(gè)電商運(yùn)營的直播就會(huì)停掉。我們20多位主播非常辛苦，直接進(jìn)了直播間閉環(huán)管理，像‘敢死隊(duì)’一樣。”為了減少封控對(duì)后端生產(chǎn)供應(yīng)的影響，一批約40人的工廠管理層團(tuán)隊(duì)和重要技術(shù)崗位骨干隊(duì)伍也進(jìn)入了工廠進(jìn)行封閉生產(chǎn)。

時(shí)隔多月，潘秋生用“可歌可泣”來形容當(dāng)時(shí)奮戰(zhàn)在一線的家化員工們。“直播的同事連床都沒有，上海經(jīng)營倉庫被封控后，沒有叉車工，為了盡可能挽回?fù)p失，不少能發(fā)出的貨物是由銷售同事隔著欄桿一個(gè)個(gè)遞出來的。”

除了保證業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，總部員工的生活需求也成了上海家化要著重解決的問題。時(shí)代財(cái)經(jīng)了解到，在外部供應(yīng)鏈還較混亂的封控初期，上海家化的員工們就收到了來自公司發(fā)放的肉菜禮包和一些常備藥品。而整個(gè)封控期間，這樣的集中發(fā)放不少于3次。

通過一系列努力，上海家化物流和產(chǎn)能在7月初恢復(fù)正常。但損失仍不可避免，今年上半年，上海家化營收同比減少11.56%，凈利潤則同比下降了44.84%。

在8月份的半年度業(yè)績交流會(huì)上，公司首席運(yùn)營官葉偉敏就曾透露一串?dāng)?shù)字。4-5月，上海家化一美妝倉庫完全處于關(guān)閉狀態(tài)，美妝的整體發(fā)貨水平僅是正常水平的20%，物流運(yùn)達(dá)時(shí)間較正常水平延長約1周，倉庫的運(yùn)作能力下降30%。

外部環(huán)境的挑戰(zhàn)讓潘秋生和團(tuán)隊(duì)在上半年著實(shí)打了一場(chǎng)硬仗，而這一仗讓潘秋生更加堅(jiān)定了上海家化內(nèi)部組織改革的迫切與必要。

過去，上海家化經(jīng)歷了數(shù)輪改制，但是在其組織基因中，傳統(tǒng)國企的標(biāo)簽并沒有完全撕掉。這兩年來，潘秋生一直在思考的一件事是：如何把員工凝聚起來，把內(nèi)部文化調(diào)整到一種做事的方向上來。“消費(fèi)者的需求在不斷變化，我理想的組織應(yīng)該是能夠迅速調(diào)整自己的打法和內(nèi)部結(jié)構(gòu)，來滿足外部市場(chǎng)的變化。當(dāng)然，這兩年我們?nèi)〉昧艘恍┻M(jìn)步，但還有很長的路要走。”潘秋生說。

簡(jiǎn)化冗長工作流程，鼓勵(lì)內(nèi)部協(xié)同合作，潘秋生“拆門破墻”式的管理革新，讓組織面對(duì)問題的反應(yīng)效率也有了大幅提升。這也讓他和團(tuán)隊(duì)的反思成果在解封后得以迅速落實(shí)。

一方面，為了讓企業(yè)能更好的抵御外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，建立更好的防風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，在復(fù)盤會(huì)議中，公司決定著手分散建倉，優(yōu)化供應(yīng)鏈布局。在前期華南試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，漸進(jìn)落地執(zhí)行全國倉網(wǎng)規(guī)劃。布局思路也從以往更注重效率的維度，轉(zhuǎn)變?yōu)樾逝c安全性平衡考量的維度。

另一方面，由于二季度業(yè)績的缺失，上海家化迎來了更嚴(yán)格的費(fèi)用管控。公司三季報(bào)顯示，2022年前三季度同比銷售費(fèi)用從24.24億元降至21.23億元，管理費(fèi)用從5.84億元降至5.10億元。

盡管上海家化面臨不小的挑戰(zhàn)，但今年前三季度，公司的營收規(guī)模仍然穩(wěn)居行業(yè)頭部。而對(duì)于改革者潘秋生來說，這樣的成績顯然不夠，“雖然摻雜了一些外部環(huán)境的因素影響，但作為一個(gè)組織，我們還可以在基礎(chǔ)工作上做得更好。”

“我們也在補(bǔ)課”

作為引領(lǐng)百年企業(yè)轉(zhuǎn)型的革新者，潘秋生所面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)不止在今年。

早在2020年公司年報(bào)的董事長致辭板塊中，他就拋出三個(gè)問題：我們的愿景、使命、價(jià)值觀究竟是什么？是什么讓我們的表現(xiàn)在過去幾年逐漸落后于市場(chǎng)？我們需要做什么來迎難而上奮起直追？

他認(rèn)為，上海家化在百年發(fā)展中沉淀下了獨(dú)有的氣質(zhì)和特點(diǎn)，但這也讓上海家化在內(nèi)生組織架構(gòu)的設(shè)置、人才的培養(yǎng)和數(shù)字化的能力上，和當(dāng)下的市場(chǎng)有了一定程度的脫節(jié)。他要將上海家化從一個(gè)銷售導(dǎo)向、線下渠道導(dǎo)向的組織，漸進(jìn)地調(diào)整為以消費(fèi)者、產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)和服務(wù)體驗(yàn)為導(dǎo)向的公司。

“從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以消費(fèi)者為導(dǎo)向”成為潘秋生接受采訪時(shí)最常掛在嘴邊的話，這也刻進(jìn)了上海家化的戰(zhàn)略基因。

為了更好的幫助“大象”轉(zhuǎn)身，潘秋生為上海家化量身定制的“123經(jīng)營方針”正式落地，公司開始大舉收縮線下渠道，加強(qiáng)數(shù)字化運(yùn)營，實(shí)施研發(fā)責(zé)任制等。為了與國際選手競(jìng)爭(zhēng)，2021年公司還提出ESG中長期發(fā)展戰(zhàn)略，過去企業(yè)與市場(chǎng)脫節(jié)的情況正在發(fā)生改變。

其中，上海家化在電商渠道的改革備受外界關(guān)注。

2019年，我國化妝品電商滲透率已達(dá)25.8%，線上銷售規(guī)模占31.5%，為化妝品銷售的第一大渠道。比起同行2017年便開始收縮線下網(wǎng)點(diǎn)的動(dòng)作，潘秋生坦言，在平臺(tái)電商與興趣電商興起時(shí)，上海家化錯(cuò)過了發(fā)展的黃金時(shí)期。

“我們也在補(bǔ)課，盡管壓力非常大，但還是要持續(xù)不斷地推進(jìn)線上數(shù)字化運(yùn)營能力的改善。”這涉及到多平臺(tái)布局、達(dá)人矩陣建設(shè)、精細(xì)化運(yùn)營、產(chǎn)品差異化。

值得一提的是，過去幾年，上海家化與超頭合作給電商渠道帶來了高速增長。公司首席數(shù)字官張曉娟曾透露，2019年到2020年上半年，上海家化旗下某些單品牌“超頭”占比高達(dá)60%以上。

這讓上海家化的另一個(gè)挑戰(zhàn)隨之而來。2021年底薇婭事件之后，上海家化近一年一直處于“超頭缺失”的狀態(tài)。潘秋生承認(rèn)，這對(duì)公司產(chǎn)生了一些影響。在過度依賴單平臺(tái)單打法之后，上海家化面臨的挑戰(zhàn)是快速補(bǔ)齊綜合營銷的缺失，以及通過精細(xì)化運(yùn)營實(shí)現(xiàn)多平臺(tái)多模式的協(xié)同。

“要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)多平臺(tái)、多打法的電商生意。”如何調(diào)整內(nèi)部運(yùn)營，潘秋生看準(zhǔn)了一條適合公司的路。

2022年，上海家化與各大電商平臺(tái)的合作更加深入。在京東平臺(tái)，上海家化在自營模式的基礎(chǔ)上加大了POP運(yùn)營，并新增對(duì)自播業(yè)務(wù)的投入；在拼多多平臺(tái)，連續(xù)兩年簽署超星計(jì)劃；而在興趣電商方面，2021年底到現(xiàn)在，佰草集、玉澤、高夫、六神、啟初五大品牌抖音自播業(yè)務(wù)相繼正式開啟，抖音平臺(tái)第三季度累計(jì)GMV突破了2000萬元。與此同時(shí)，公司還發(fā)力與近200位抖音和小紅書的KOL進(jìn)行高質(zhì)量種草合作，曝光過億，營與銷無縫對(duì)接。

為了“補(bǔ)好課”，潘秋生透露，上海家化招攬了一大批年輕的專業(yè)人才，同時(shí)，公司也開始根據(jù)平臺(tái)電商、興趣電商、特殊渠道劃分部門，進(jìn)行站內(nèi)、站外投放聯(lián)動(dòng)，客戶服務(wù)等中臺(tái)部門架構(gòu)調(diào)整。

在加強(qiáng)自播渠道的同時(shí)，上海家化開發(fā)了更豐富的達(dá)人直播矩陣，10月中旬之后，旗下品牌“六神”，“家安”“佰草集”先后出現(xiàn)在李佳琦直播間。同時(shí)，辛選家族，小楊哥，交個(gè)朋友，劉媛媛，遙望，隨便搭搭，潘雨潤等多位優(yōu)秀達(dá)人及機(jī)構(gòu)也開始了多維度的合作。公司將繼續(xù)加速達(dá)播業(yè)務(wù)矩陣的搭建，實(shí)現(xiàn)達(dá)播規(guī)模和布局均衡性上的突破。

對(duì)于目前電商渠道的成績，潘秋生表示，“戰(zhàn)略是持續(xù)性的，至于是否正確，我相信在當(dāng)下的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，它對(duì)業(yè)績有一定的支撐。”在2021年業(yè)績報(bào)告中，上海家化首次披露公司國內(nèi)外線上、線下各渠道運(yùn)營情況，公司實(shí)現(xiàn)全年超四分之一的營收來自于國內(nèi)電商渠道，達(dá)19.36億元。在2022年第三季度，剔除超頭因素影響背景下，電商渠道仍保持接近兩位數(shù)增長。

這艘巨輪在正確的航道上行駛。

“抓住消費(fèi)者”

潘秋生是堅(jiān)定的長期主義者。

在近三年的改革中，他一直在思考一個(gè)貫穿始終的問題——消費(fèi)者的終極需求是什么？這個(gè)問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，他清楚地知道，比一個(gè)具體需求更重要的是：一個(gè)能抓住消費(fèi)者需求的機(jī)制和組織。

為了建立起這樣的組織機(jī)制，上海家化正押注全品牌、全渠道的私域系統(tǒng)，截至2022年6月末，公司私域運(yùn)營已經(jīng)積累超130萬用戶，近2萬個(gè)私域溝通群。同時(shí)，還從外部招募團(tuán)隊(duì)做布局與研究，開始進(jìn)行初步探索。

潘秋生向時(shí)代財(cái)經(jīng)透露，這一布局已成效初顯。部分母嬰品牌啟初用戶與其他女性護(hù)膚品牌促成了初步轉(zhuǎn)化。同時(shí)，消費(fèi)者也開始建立起同公司關(guān)聯(lián)品牌矩陣的概念。

在產(chǎn)品端，過去兩年，上海家化持續(xù)不斷地研究消費(fèi)者的產(chǎn)品需求，研發(fā)投入在國內(nèi)美妝企業(yè)中名列前茅。時(shí)代財(cái)經(jīng)發(fā)現(xiàn)，即使在今年成本管控更為嚴(yán)格的背景下，上海家化的研發(fā)費(fèi)用也沒有明顯縮減。2022年第三季度，公司研發(fā)費(fèi)用仍同比增長了46%。截至9月底，上海家化的專利總數(shù)共計(jì)397項(xiàng)，其中國家授權(quán)發(fā)明專利96項(xiàng)，全球PCT授權(quán)專利22項(xiàng)。

上海家化研發(fā)中心

潘秋生表示，公司在通過產(chǎn)品抓住消費(fèi)者方面也開始建立一些方法論。例如，公司建立了消費(fèi)者傾聽和搜索機(jī)制，這些數(shù)據(jù)通過分析歸納后，將直接作用到產(chǎn)品研發(fā)上。為了提升消費(fèi)者體驗(yàn)，公司還對(duì)整個(gè)客服團(tuán)隊(duì)做了調(diào)整，把消費(fèi)者體驗(yàn)和店鋪服務(wù)落實(shí)到具體部門。

他透露，通過這些方法跑出來的產(chǎn)品，在復(fù)購率指標(biāo)有了大幅提升。財(cái)報(bào)顯示，2022年上半年，玉澤和佰草集的復(fù)購率分別達(dá)到了43.02%和41.81%，而第三季度玉澤的復(fù)購率還在增長。

老品牌“六神”的產(chǎn)品創(chuàng)新

另一方面，產(chǎn)品如何觸及更多消費(fèi)者并得到認(rèn)可，品牌投放是關(guān)鍵。“以前我們都是單品牌單渠道運(yùn)作，沒有系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)留存，因而沒有辦法去理解消費(fèi)者的需求。”潘秋生說。

在其加入之前，公司雖然銷售費(fèi)用很重，但是主要都是人力/促銷等固定成本，品牌投放費(fèi)用卻連年下滑，多品牌的布局也讓上海家化無法和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，從整個(gè)價(jià)值鏈里擠壓出費(fèi)用用于品牌投放，“必須要做某種程度上的優(yōu)化，通過持續(xù)降低固定費(fèi)用，將費(fèi)用投放到品牌投入上來驅(qū)動(dòng)收入端的增長。”

在“123方針”中，潘秋生將上海家化品牌矩陣做了全面梳理，旗下每個(gè)品牌都有了更精準(zhǔn)的差異化定位，品牌投放策略也實(shí)現(xiàn)了階梯化，這讓公司在市場(chǎng)需求快速變化的時(shí)候，能第一時(shí)間讓最合適的品牌“出戰(zhàn)”。

當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境的流量成本持續(xù)上升時(shí)，如何更有效地推進(jìn)收入增長成了棘手的問題。投放資源的天平也開始向更高毛利、有機(jī)會(huì)快速增長品牌開始傾斜。

在“抓住消費(fèi)者”這盤棋局中，潘秋生心中有著清晰的攻守判斷。他透露，從產(chǎn)品力的角度，當(dāng)下佰草集、玉澤、六神、高夫、啟初五個(gè)品牌會(huì)帶來比較大的機(jī)會(huì)。“其他品牌并非不去發(fā)展，而是它們不同的戰(zhàn)略定位和產(chǎn)品決定了在今天的市場(chǎng)，它們還沒有準(zhǔn)備好。”

對(duì)于這樣一家多品牌開花的企業(yè)來說，規(guī)模并不是所有品牌的目標(biāo)，潘秋生更認(rèn)可中高端定位的品牌走“小而美”的路線，“我們追求消費(fèi)者對(duì)品牌高端化的認(rèn)可，之所以高端，是因?yàn)樗诒澈笞隽舜罅康目萍佳芯颗浞劫x能，消費(fèi)者愿意為這樣的產(chǎn)品去支付更高的成本。”

面對(duì)即將到來的消費(fèi)復(fù)蘇，潘秋生表示，2023年上海家化將增加品牌投放費(fèi)用，同時(shí)，公司還將繼續(xù)引入大量外部人才提升投放的效率。“未來五至十年，希望上海家化能夠變成深刻理解消費(fèi)者，尤其是女性消費(fèi)者健康與美麗需求的公司。”

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