上海家化潘秋生：打好每一場硬仗

本文來源：時代財經 作者：周嘉寶

“2022年對我們來說是極具挑戰的一年。”潘秋生直言。兩年前，他出任上海家化董事長兼CEO，全面掌舵這家具有百年歷史的日化企業。

(資料圖片僅供參考)

作為中國美妝日化行業歷史最悠久的民族企業之一，上海家化旗下的雙妹、佰草集、六神、美加凈等品牌承載了數代中國消費者的記憶。不過，彼時上海家化正面臨業績增速放緩和多變的外部環境。潘秋生的到來或許意味著一個突破瓶頸的機會，改革也就此開始。

市場對這位曾供職于歐萊雅、可口可樂、達能集團等多家知名外企的領導者表現出極大期待，他也隨即亮出了自己的改革思路，以消費者為中心，以渠道進階、品牌創新為兩個基本點，以文化、系統和流程、數字化為三個助推器的“123經營方針”誕生。該方針涉及到上海家化的方方面面，一場變化在這家百年企業內部開始醞釀。

“改革必然是有阻力的。”潘秋生并不諱言，好在結果是正向的。2020年，上海家化旗下玉澤、家安、雙妹實現了高速增長，國民品牌佰草集、美加凈也開始煥發新的生命力。到2021年，上海家化的營業收入同比增長8.73%，歸屬上市股東凈利潤同比增長50.92%。

2022年，已是潘秋生掌舵上海家化的第三年。受到外部環境影響，上海家化在享受改革成果的同時，也迎來了短期業績震蕩。

臨近年末，這位歷經數次企業改革風浪的管理者與時代財經展開了一場深入交流。和過去兩年參與的任何一場業績發布會一樣，身經百戰的他，面對每個問題都能侃侃而談。坦誠，是這位企業管理者向外界釋放的一貫態度。

上海家化董事長兼CEO 潘秋生

“打下一場硬仗”

“一個季度丟掉了幾個億的生意。”今年第二季度，潘秋生和上海家化迎來了一場前所未有的大考。

3月中旬開始，工廠停工、倉庫封閉、物流受限、線下零售終端閉店的情況接踵而至。上海疫情封控給供應鏈帶來的連鎖反應，讓開會成了潘秋生的工作日常，他需要做出最及時且正確的決策。

“你沒有時間去抱怨‘為什么’。我們（開會）所有的著重點都是基于當下的狀況，能夠做什么，把公司的損失降到最低。”從潘秋生的語氣中，仍然能感受到那種緊迫。

據他回憶，在數十個電話會議中，公司做的第一個決定是要保證直播間的正常運行，把握住銷售前端。“如果直播間封掉，整個電商運營的直播就會停掉。我們20多位主播非常辛苦，直接進了直播間閉環管理，像‘敢死隊’一樣。”為了減少封控對后端生產供應的影響，一批約40人的工廠管理層團隊和重要技術崗位骨干隊伍也進入了工廠進行封閉生產。

時隔多月，潘秋生用“可歌可泣”來形容當時奮戰在一線的家化員工們。“直播的同事連床都沒有，上海經營倉庫被封控后，沒有叉車工，為了盡可能挽回損失，不少能發出的貨物是由銷售同事隔著欄桿一個個遞出來的。”

除了保證業務正常運轉，總部員工的生活需求也成了上海家化要著重解決的問題。時代財經了解到，在外部供應鏈還較混亂的封控初期，上海家化的員工們就收到了來自公司發放的肉菜禮包和一些常備藥品。而整個封控期間，這樣的集中發放不少于3次。

通過一系列努力，上海家化物流和產能在7月初恢復正常。但損失仍不可避免，今年上半年，上海家化營收同比減少11.56%，凈利潤則同比下降了44.84%。

在8月份的半年度業績交流會上，公司首席運營官葉偉敏就曾透露一串數字。4-5月，上海家化一美妝倉庫完全處于關閉狀態，美妝的整體發貨水平僅是正常水平的20%，物流運達時間較正常水平延長約1周，倉庫的運作能力下降30%。

外部環境的挑戰讓潘秋生和團隊在上半年著實打了一場硬仗，而這一仗讓潘秋生更加堅定了上海家化內部組織改革的迫切與必要。

過去，上海家化經歷了數輪改制，但是在其組織基因中，傳統國企的標簽并沒有完全撕掉。這兩年來，潘秋生一直在思考的一件事是：如何把員工凝聚起來，把內部文化調整到一種做事的方向上來。“消費者的需求在不斷變化，我理想的組織應該是能夠迅速調整自己的打法和內部結構，來滿足外部市場的變化。當然，這兩年我們取得了一些進步，但還有很長的路要走。”潘秋生說。

簡化冗長工作流程，鼓勵內部協同合作，潘秋生“拆門破墻”式的管理革新，讓組織面對問題的反應效率也有了大幅提升。這也讓他和團隊的反思成果在解封后得以迅速落實。

一方面，為了讓企業能更好的抵御外部環境風險，建立更好的防風險機制，在復盤會議中，公司決定著手分散建倉，優化供應鏈布局。在前期華南試點的基礎上，漸進落地執行全國倉網規劃。布局思路也從以往更注重效率的維度，轉變為效率與安全性平衡考量的維度。

另一方面，由于二季度業績的缺失，上海家化迎來了更嚴格的費用管控。公司三季報顯示，2022年前三季度同比銷售費用從24.24億元降至21.23億元，管理費用從5.84億元降至5.10億元。

盡管上海家化面臨不小的挑戰，但今年前三季度，公司的營收規模仍然穩居行業頭部。而對于改革者潘秋生來說，這樣的成績顯然不夠，“雖然摻雜了一些外部環境的因素影響，但作為一個組織，我們還可以在基礎工作上做得更好。”

“我們也在補課”

作為引領百年企業轉型的革新者，潘秋生所面臨的挑戰遠不止在今年。

早在2020年公司年報的董事長致辭板塊中，他就拋出三個問題：我們的愿景、使命、價值觀究竟是什么？是什么讓我們的表現在過去幾年逐漸落后于市場？我們需要做什么來迎難而上奮起直追？

他認為，上海家化在百年發展中沉淀下了獨有的氣質和特點，但這也讓上海家化在內生組織架構的設置、人才的培養和數字化的能力上，和當下的市場有了一定程度的脫節。他要將上海家化從一個銷售導向、線下渠道導向的組織，漸進地調整為以消費者、產品質優和服務體驗為導向的公司。

“從銷售導向轉為以消費者為導向”成為潘秋生接受采訪時最常掛在嘴邊的話，這也刻進了上海家化的戰略基因。

為了更好的幫助“大象”轉身，潘秋生為上海家化量身定制的“123經營方針”正式落地，公司開始大舉收縮線下渠道，加強數字化運營，實施研發責任制等。為了與國際選手競爭，2021年公司還提出ESG中長期發展戰略，過去企業與市場脫節的情況正在發生改變。

其中，上海家化在電商渠道的改革備受外界關注。

2019年，我國化妝品電商滲透率已達25.8%，線上銷售規模占31.5%，為化妝品銷售的第一大渠道。比起同行2017年便開始收縮線下網點的動作，潘秋生坦言，在平臺電商與興趣電商興起時，上海家化錯過了發展的黃金時期。

“我們也在補課，盡管壓力非常大，但還是要持續不斷地推進線上數字化運營能力的改善。”這涉及到多平臺布局、達人矩陣建設、精細化運營、產品差異化。

值得一提的是，過去幾年，上海家化與超頭合作給電商渠道帶來了高速增長。公司首席數字官張曉娟曾透露，2019年到2020年上半年，上海家化旗下某些單品牌“超頭”占比高達60%以上。

這讓上海家化的另一個挑戰隨之而來。2021年底薇婭事件之后，上海家化近一年一直處于“超頭缺失”的狀態。潘秋生承認，這對公司產生了一些影響。在過度依賴單平臺單打法之后，上海家化面臨的挑戰是快速補齊綜合營銷的缺失，以及通過精細化運營實現多平臺多模式的協同。

“要創立一個多平臺、多打法的電商生意。”如何調整內部運營，潘秋生看準了一條適合公司的路。

2022年，上海家化與各大電商平臺的合作更加深入。在京東平臺，上海家化在自營模式的基礎上加大了POP運營，并新增對自播業務的投入；在拼多多平臺，連續兩年簽署超星計劃；而在興趣電商方面，2021年底到現在，佰草集、玉澤、高夫、六神、啟初五大品牌抖音自播業務相繼正式開啟，抖音平臺第三季度累計GMV突破了2000萬元。與此同時，公司還發力與近200位抖音和小紅書的KOL進行高質量種草合作，曝光過億，營與銷無縫對接。

為了“補好課”，潘秋生透露，上海家化招攬了一大批年輕的專業人才，同時，公司也開始根據平臺電商、興趣電商、特殊渠道劃分部門，進行站內、站外投放聯動，客戶服務等中臺部門架構調整。

在加強自播渠道的同時，上海家化開發了更豐富的達人直播矩陣，10月中旬之后，旗下品牌“六神”，“家安”“佰草集”先后出現在李佳琦直播間。同時，辛選家族，小楊哥，交個朋友，劉媛媛，遙望，隨便搭搭，潘雨潤等多位優秀達人及機構也開始了多維度的合作。公司將繼續加速達播業務矩陣的搭建，實現達播規模和布局均衡性上的突破。

對于目前電商渠道的成績，潘秋生表示，“戰略是持續性的，至于是否正確，我相信在當下的時間節點，它對業績有一定的支撐。”在2021年業績報告中，上海家化首次披露公司國內外線上、線下各渠道運營情況，公司實現全年超四分之一的營收來自于國內電商渠道，達19.36億元。在2022年第三季度，剔除超頭因素影響背景下，電商渠道仍保持接近兩位數增長。

這艘巨輪在正確的航道上行駛。

“抓住消費者”

潘秋生是堅定的長期主義者。

在近三年的改革中，他一直在思考一個貫穿始終的問題——消費者的終極需求是什么？這個問題并沒有標準答案，他清楚地知道，比一個具體需求更重要的是：一個能抓住消費者需求的機制和組織。

為了建立起這樣的組織機制，上海家化正押注全品牌、全渠道的私域系統，截至2022年6月末，公司私域運營已經積累超130萬用戶，近2萬個私域溝通群。同時，還從外部招募團隊做布局與研究，開始進行初步探索。

潘秋生向時代財經透露，這一布局已成效初顯。部分母嬰品牌啟初用戶與其他女性護膚品牌促成了初步轉化。同時，消費者也開始建立起同公司關聯品牌矩陣的概念。

在產品端，過去兩年，上海家化持續不斷地研究消費者的產品需求，研發投入在國內美妝企業中名列前茅。時代財經發現，即使在今年成本管控更為嚴格的背景下，上海家化的研發費用也沒有明顯縮減。2022年第三季度，公司研發費用仍同比增長了46%。截至9月底，上海家化的專利總數共計397項，其中國家授權發明專利96項，全球PCT授權專利22項。

上海家化研發中心

潘秋生表示，公司在通過產品抓住消費者方面也開始建立一些方法論。例如，公司建立了消費者傾聽和搜索機制，這些數據通過分析歸納后，將直接作用到產品研發上。為了提升消費者體驗，公司還對整個客服團隊做了調整，把消費者體驗和店鋪服務落實到具體部門。

他透露，通過這些方法跑出來的產品，在復購率指標有了大幅提升。財報顯示，2022年上半年，玉澤和佰草集的復購率分別達到了43.02%和41.81%，而第三季度玉澤的復購率還在增長。

老品牌“六神”的產品創新

另一方面，產品如何觸及更多消費者并得到認可，品牌投放是關鍵。“以前我們都是單品牌單渠道運作，沒有系統化的數據留存，因而沒有辦法去理解消費者的需求。”潘秋生說。

在其加入之前，公司雖然銷售費用很重，但是主要都是人力/促銷等固定成本，品牌投放費用卻連年下滑，多品牌的布局也讓上海家化無法和競爭對手一樣，從整個價值鏈里擠壓出費用用于品牌投放，“必須要做某種程度上的優化，通過持續降低固定費用，將費用投放到品牌投入上來驅動收入端的增長。”

在“123方針”中，潘秋生將上海家化品牌矩陣做了全面梳理，旗下每個品牌都有了更精準的差異化定位，品牌投放策略也實現了階梯化，這讓公司在市場需求快速變化的時候，能第一時間讓最合適的品牌“出戰”。

當市場環境的流量成本持續上升時，如何更有效地推進收入增長成了棘手的問題。投放資源的天平也開始向更高毛利、有機會快速增長品牌開始傾斜。

在“抓住消費者”這盤棋局中，潘秋生心中有著清晰的攻守判斷。他透露，從產品力的角度，當下佰草集、玉澤、六神、高夫、啟初五個品牌會帶來比較大的機會。“其他品牌并非不去發展，而是它們不同的戰略定位和產品決定了在今天的市場，它們還沒有準備好。”

對于這樣一家多品牌開花的企業來說，規模并不是所有品牌的目標，潘秋生更認可中高端定位的品牌走“小而美”的路線，“我們追求消費者對品牌高端化的認可，之所以高端，是因為它在背后做了大量的科技研究配方賦能，消費者愿意為這樣的產品去支付更高的成本。”

面對即將到來的消費復蘇，潘秋生表示，2023年上海家化將增加品牌投放費用，同時，公司還將繼續引入大量外部人才提升投放的效率。“未來五至十年，希望上海家化能夠變成深刻理解消費者，尤其是女性消費者健康與美麗需求的公司。”

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